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“小企業(yè)病”系列之二：家長(zhǎng)式管理要不得
作者：劉蒙 日期：2010-6-23 字體：[大] [中] [小]
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大多的中小企業(yè)起點(diǎn)都較低，都是以家庭成員或家族成員為最初的創(chuàng)業(yè)班底，在發(fā)展壯大過(guò)程中逐步形成了家族式的企業(yè)。其實(shí)家族式企業(yè)的存在有其合理性和必然性，世界銀行的研究發(fā)現(xiàn)，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有175家為家族企業(yè)，美國(guó)90％的企業(yè)被不同家族所控制，歐洲68％的企業(yè)中主要行政人員由操控家族委派，亞洲最大的六個(gè)家族集團(tuán)控制了所有亞洲上市公司的22.23％。這些分屬各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卻響當(dāng)當(dāng)?shù)拿职ǎ何譅柆�、福特、杜邦、諾華集團(tuán)、LVMH集團(tuán)、宜家家居、臺(tái)塑集團(tuán)等等。從眾多的現(xiàn)實(shí)案例來(lái)看，家族式企業(yè)并非是產(chǎn)生問(wèn)題的根源，而家長(zhǎng)式管理才是眾矢之的，被許多業(yè)界人士所詬病。
家長(zhǎng)式管理是指企業(yè)權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者手中、以人為管理主體的組織管理方式。這是“小企業(yè)病”的主要病癥。這也是許多中小企業(yè)走不出的泥沼，眾多的中小企業(yè)因此而陷入發(fā)展的困境。
家長(zhǎng)式管理的主要特征有：
1.強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)。由于權(quán)力主要集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者手中，老板的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，就必然會(huì)形成弱勢(shì)管理團(tuán)隊(duì)，從而使團(tuán)隊(duì)成員的自主性減弱。團(tuán)隊(duì)素質(zhì)提升的緩慢必將造成公司業(yè)務(wù)的停滯。這種粗放的、依賴主觀能動(dòng)性的做法，在企業(yè)發(fā)展的初期也是迫不得已，但一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)出現(xiàn)力不從心的現(xiàn)象。
2.任人唯親，形成人才進(jìn)入的壁壘。由于家長(zhǎng)式管理的最高領(lǐng)導(dǎo)者的觀念所致，將主要的管理職位都交予親屬員工�！安欢袌�(chǎng)的在做市場(chǎng)，不懂管理的在搞管理”的現(xiàn)象比比皆是。造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見(jiàn)和建議聽(tīng)不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)秩序。
3.管理決策隨意性大，沒(méi)有形成制度化的管理體制。由于家長(zhǎng)式管理只要依靠最高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性，而沒(méi)有科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)和制度建設(shè)，所以企業(yè)內(nèi)部形成了人際關(guān)系為導(dǎo)向企業(yè)文化氛圍。主要表現(xiàn)有：
（1）權(quán)力的大小取決于老板的信任度和與老板的親疏程度，從而打亂了公司的正常的管理體制。一些低職位的員工，可能由于是老板的親屬，而不聽(tīng)從上級(jí)的管理，而超越自己的權(quán)限范圍參與許多事情。
（2）項(xiàng)目或任務(wù)的進(jìn)展情況不是根據(jù)指令、計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，而是取決于相互之間的面子，以及公司內(nèi)部各個(gè)派系之間的斗爭(zhēng)結(jié)果。
（3）最終的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沒(méi)有制度依據(jù)，沒(méi)有過(guò)程考核，而是根據(jù)老板好惡來(lái)決定。你做的好，但老板不喜歡你，對(duì)你的評(píng)價(jià)依然不高。這樣建立的團(tuán)隊(duì)可能是一群“哈巴狗”，而那種“能者上，庸者下”的機(jī)制完全沒(méi)有形成。
家長(zhǎng)式管理在企業(yè)發(fā)展初期由于其管理成本低，決策效率高起到了一定的積極作用。但其弊端也是顯而易見(jiàn)的，如果企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期不能突破這樣的管理模式，將因此而走向衰落甚至滅亡。據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)資料顯示：中國(guó)內(nèi)地每年新生15萬(wàn)家家族企業(yè)，同時(shí)每年死亡10萬(wàn)多家，有60%的家族企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年。
家族式企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，絕不能固步自封，必須主動(dòng)地?cái)[脫家長(zhǎng)式管理的模式。筆者認(rèn)為，家族式企業(yè)要建立現(xiàn)代家族公司管理體制必須做到以下幾點(diǎn)：
1.由個(gè)人主觀決策型管理體制向制度化管理體制轉(zhuǎn)變。利用統(tǒng)一、透明的制度(規(guī)則)來(lái)管理企業(yè)要比用隨機(jī)、盲目的個(gè)人意志有效得多，既不傷害員工感情，也不影響領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，對(duì)家長(zhǎng)式管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)迫在眉睫。
2.建立科學(xué)有效的人才任用機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。家族式企業(yè)必須為員工塑造平等競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢的發(fā)展氛圍，使員工能干者“進(jìn)得來(lái)”、會(huì)干者“用得上”、實(shí)干者“干得好”、肯干者“留得住”。使親屬員工與外部員工之間，“功臣”員工與新員工之間能平等競(jìng)爭(zhēng)、和諧相處。
3.適當(dāng)放權(quán)。作為企業(yè)的最高管理者，要把主要的精力用在戰(zhàn)略決策上。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他說(shuō)：“一靠以身作則；二靠個(gè)人權(quán)威�？偛玫淖罡呔辰缡强烤駚�(lái)指揮，要少抓業(yè)務(wù)，把時(shí)間花在多創(chuàng)造工作條件上，讓別人去抓業(yè)務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任�！比绻髽I(yè)最高決策者眉毛胡子一把抓，最終的結(jié)果只能是累死或者把企業(yè)做死。
4.搞股權(quán)多元化。家族企業(yè)的股權(quán)單一化必然導(dǎo)致單一決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。企業(yè)的規(guī)模到了一定程度，可以進(jìn)行多渠道融資，并可以借鑒蒙牛等知名企業(yè)的做法向優(yōu)秀的員工送股份，使企業(yè)的股東組成結(jié)構(gòu)多元化和科學(xué)化，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的決策權(quán)和管理權(quán)的分配。
劉蒙，九州營(yíng)銷門(mén)戶網(wǎng)站長(zhǎng)。營(yíng)銷專業(yè)出身，6年?duì)I銷一線經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任某公司營(yíng)銷總監(jiān)。文章散見(jiàn)于營(yíng)銷類一線網(wǎng)站。對(duì)中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有淺顯的見(jiàn)解。擅長(zhǎng)銷售渠道規(guī)劃，有一定團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)。 “把營(yíng)銷當(dāng)作一個(gè)工具，你將前進(jìn)一步；把營(yíng)銷當(dāng)作一種思想，你將一往無(wú)前”。我始終把營(yíng)銷當(dāng)成自己終生的事業(yè)來(lái)做，愿一生做一個(gè)“營(yíng)銷癡迷者”。 聯(lián)系方式：Emai：llmm0206@163.com QQ：609618366手機(jī)：13515479680